Valor económico agregado: cada área gana y la empresa pierde

Es la reunión de cierre de año de una distribuidora guatemalteca y todo son buenas noticias. El gerente de ventas superó su meta. El de compras consiguió el mejor descuento de proveedores en años. El de planta puso a funcionar la máquina nueva antes de lo previsto. La utilidad operativa creció 31% y hay bono para los tres.

Nadie en la sala tiene motivo para dudar. Sin embargo, la empresa vale menos que hace un año.

No hubo fraude, ni error contable, ni mala suerte. Cada gerente tomó una decisión razonable con la información que tenía. El problema es que en esa empresa, como en la mayoría, el capital no tiene precio.

Tres decisiones que se veían bien

Ventas pasó el crédito a clientes de 30 a 90 días para cerrar más negocios. Las ventas subieron y la utilidad operativa creció Q300,000. Para financiar ese plazo, la empresa tuvo que inmovilizar Q3 millones adicionales en cuentas por cobrar.

Compras aprovechó un descuento por volumen que le ofreció el proveedor. El ahorro en costo fue de Q200,000 al año, a cambio de tener Q2.5 millones más de inventario en bodega.

Planta compró una máquina de Q4 millones que amplió la capacidad y mejoró la utilidad en Q500,000 al año.

Cada gerente respondió a lo que se le medía: ventas a la facturación, compras al costo unitario y planta a la capacidad. Ninguno de esos indicadores pregunta cuánto capital se necesitó para lograr el resultado. Para cada uno, el capital era gratis.

La pieza que faltaba: el valor económico agregado

Aquí se juntan las piezas de esta serie. En agosto, en “Una empresa, tres rentabilidades”, vimos que el ROIC mide cuánto rinde el capital que de verdad está financiando la operación, sin importar si lo puso el banco o el dueño. En septiembre, en “El costo que no aparece en ningún estado financiero”, vimos que ese capital tiene un costo, el WACC, aunque la parte que aporta el dueño no aparezca en ningún renglón.

El EVA (Economic Value Added, o valor económico agregado) es lo que resulta cuando juntas las dos ideas. A la utilidad operativa después de impuestos le restas lo que cuesta el capital que usaste para generarla. Si el resultado es positivo, la empresa creó valor. Si es negativo, lo destruyó, aunque el estado de resultados diga que ganó.

En mayo, en “Crecer no siempre es ganar”, ya presentamos la fórmula. Hoy quiero mostrar algo que casi nunca se discute: el valor no se destruye a nivel de empresa. Se destruye decisión por decisión, área por área.

Por eso Stern Stewart, la firma que popularizó el EVA, no lo planteó solo como una métrica para analistas, sino como un sistema de gestión. Es una forma de cobrarle a cada área el capital que usa, para que las decisiones del día a día lo tomen en cuenta.

Los números de la distribuidora

Antes de las tres decisiones, la empresa tenía Q20 millones de capital invertido y una utilidad operativa después de impuestos (el NOPAT de agosto) de Q3.2 millones. Su ROIC era de 16% y su WACC de 15%. Al cobrarle 15% sobre su capital, quedaba un EVA de Q200,000. Creaba valor, poco pero real.

Ahora veamos qué hizo cada decisión cuando se le cobra su capital:

	Utilidad operativa	Capital invertido	Cobro por capital (15%)	EVA
Año base	Q3,200,000	Q20,000,000	Q3,000,000	Q200,000
Ventas: crédito a 90 días	+Q300,000	+Q3,000,000	Q450,000	−Q150,000
Compras: más inventario	+Q200,000	+Q2,500,000	Q375,000	−Q175,000
Planta: máquina nueva	+Q500,000	+Q4,000,000	Q600,000	−Q100,000
Año siguiente	Q4,200,000	Q29,500,000	Q4,425,000	−Q225,000

La utilidad operativa creció 31%, pero el capital creció 47.5%. El ROIC bajó a 14.2%, por debajo del costo del capital, y el EVA pasó de Q200,000 a −Q225,000.

Fíjate en el caso de compras. Un ahorro de Q200,000 suena excelente hasta que lo pones al lado de lo que cuesta mantener Q2.5 millones parados en bodega: Q375,000 al año. La empresa pagó Q375,000 para ahorrarse Q200,000.

Cuatro maneras de crear valor, y ninguna es vender más

El EVA no solo diagnostica, también señala dónde actuar. Hay cuatro formas de mejorarlo, y en este caso cada una tiene responsable.

Ventas: sacarle más rendimiento al capital que ya tienes. El crédito a 90 días no es malo en sí mismo. Lo malo es darlo gratis. Si el cliente necesita plazo, el precio tiene que incluir el costo de financiarlo, o la empresa puede ofrecer un descuento por pronto pago. Con la misma venta, el capital rinde más.

Compras: liberar el capital que no está trabajando. Antes de aceptar un descuento por volumen, la pregunta no es cuánto se ahorra, sino si el ahorro supera el costo de tener ese inventario parado. Comprar menos y más seguido puede hacer más valiosa a la empresa, aunque el costo unitario suba.

Planta: invertir solo donde el rendimiento supera al costo. La máquina rinde 12.5% sobre lo que costó. Con un costo de capital de 15%, cada año que opera destruye Q100,000. Eso no significa que nunca haya que invertir. Significa que la máquina tenía que producir más, costar menos o esperar.

La dirección: bajar el costo del capital. Como vimos en septiembre, la mezcla entre deuda y capital propio determina el WACC. Una estructura de financiamiento más eficiente baja la vara que todas las áreas tienen que superar.

De las cuatro, la segunda es la más contraintuitiva: hay momentos en que una empresa vale más cuando se hace más pequeña.

Lo que mides es lo que obtienes

Ninguno de los tres gerentes hizo algo mal según las reglas con las que se le medía. El problema estaba en las reglas. Si a ventas se le paga por facturar, va a facturar. Si a compras se le paga por bajar el costo unitario, va a llenar la bodega. Mientras el capital no tenga precio dentro de la empresa, cada área lo va a usar como si fuera gratis.

La solución no requiere un sistema sofisticado. Empieza por una pregunta en cada decisión importante: ¿cuánto capital necesita esto, y rinde más de lo que cuesta? Con el tiempo, también requiere atar al menos una parte de los incentivos a esa respuesta.

Con este artículo cerramos la serie. Vimos cuánto rinde el capital, cuánto cuesta y qué pasa cuando comparas una cosa con la otra. La utilidad te dice si ganaste. El EVA te dice si valió la pena el capital que usaste para ganar.

Este fin de año, antes de repartir bonos, haz con tu equipo la pregunta que nadie hizo en aquella reunión: ¿cuánto capital nos costó llegar hasta aquí?

---

Este artículo refleja la opinión del autor y tiene fines exclusivamente informativos y educativos. No constituye asesoría financiera, fiscal, legal ni de inversión, ni sustituye el criterio de un asesor profesional que conozca la situación particular de tu empresa.

Los datos, montos, tasas y porcentajes utilizados son ilustrativos y fueron construidos únicamente para efectos del ejemplo. No corresponden a una empresa real ni a un caso específico, y no deben interpretarse como referencias de mercado ni como parámetros aplicables a tu negocio.

Antes de tomar cualquier decisión de inversión, financiamiento o estructura de incentivos, consulta con tu asesor financiero.